В школах бизнеса сложность ценится выше простоты, хотя простота эффективнее
©Warren Buffett

Разработка антикризисной стратегии

Цель антикризисной стратегии

Во время функционирования каждой организации так или иначе существует некоторая вероятность наступления кризиса, исключить данную вероятность полностью не под силу ни одному предприятию. Рыночная экономика предполагает цикличность развития предприятий, отсюда возникает еще одно осложнение - возможность возникновения кризиса на любой стадии ЖЦ компании.

Если небольшие "оперативные" кризисы для организации легко решаемы, то затянувшиеся тяжелые кризисы способны легко довести компанию до банкротства и ликвидации. Естественно, прогнозирование кризисов в какой-то мере способствует более легкому прохождению предприятия через кризисные и застойные явления, не теряя своей целостности и экономической результативности, но это меры превентивные, основанные, зачастую, на не совсем точных данных. Поэтому решающую роль в антикризисном управлении играет стратегия.

Стратегия - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Неразрывно с понятием "стратегии" следует и понятие "тактика управления". Тактика управления - это конкретные методы и приемы, применяемые для достижения конкретных стратегических целей.

Именно антикризисная стратегия является инструментом, с помощью которого организация способна выйти из кризиса с оптимальными показателями. В отличие от антикризисного прогнозирования, антикризисная стратегия основывается на данных, существующих в пределах организации в реальном времени. При первых признаках кризиса разрабатывается антикризисная стратегия, направленная на поиск путей выхода из сложившейся ситуации с наименьшими потерями и затратами.

Разработка антикризисной стратегии

Процесс разработки антикризисной стратегии принято разделять на следующие этапы:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин наступающего кризиса

Зачастую, обилие информации о всех внешних факторах, мешает провести точный и безошибочный анализ, из-за чего возникает погрешность в результатах, способствующая принятию неверного управленческого решения. Для избежания возможной путаницы данный анализ принято разделять на несколько отдельных составляющих:

  • изучение макросреды (политические факторы, экономические факторы, социальное окружение, технологическое окружение)
  • изучение конкурентной среды (поставщики, конкуренты, товары-субституты, покупатели, возможность появления новых конкурентов)

На основе полученной и систематизированной (желательно методом сценариев) информации строятся максимально эффективные возможные антикризисные стратегии. Если в основе кризисных явлений преобладают факторы, на которые организация не в состоянии повлиять (экономическая обстановка в регионе), то основным направлением стратегии может стать скорейшая адаптация под меняющиеся условия и возможная переориентация в деятельности.

Кроме метода сценариев чрезвычайно широкое распространение получил SWOT-анализ. Данный вид анализа используется повсеместно и описан в любой экономической литературе.

2. Анализ внутреннего состояния организации

Причины кризиса в организации могут исходить из внутренних предпосылок, чтобы увидеть все возможные опасности, существующие в пределах компании, необходимо провести полный и тщательный анализ внутренних факторов. Если во внешнем окружении не было найдено причин, приведших к кризису, то уже можно сделать вывод, что существующая в компании стратегия слаба, либо реализуется очень плохо.

Для анализа существующего состояния организации принято выделять пять основных направлений:

1) Эффективность текущей стратегии (оценка осуществляется на основе данных о конкурентоспособности, доле рынка, размере этого рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, объеме продаж и прочем). Оценку эффективнее всего проводить в количественных показателях.

2) Силы и слабости, возможности и угрозы организации. На данном этапе нам очень пригодятся сведения, собранные при анализе внешних факторов, то есть сведения SWOT-анализа. Стоит обратить внимание, что наиболее гармоничная антикризисная стратегия должна опираться на возможности компании и свести к минимуму существующие угрозы. Также очень важно перевести слабые стороны организации в сильные или хотя бы усилить их.

3) Конкурентоспособность в области цен и издержек организации. Этот этап один из самых сложных, так как предполагает наличие у менеджеров данных для последующего сравнения политики цен и издержек предприятия с аналогами конкурентов. Способов, которыми может быть получена такая информация много, не все из них честные, но точные данные и грамотные действия позволят Вашей компании получить преимущества перед конкурентами, снизить свои издержки максимально эффективным способом и выйти на новый уровень работы на рынке. Кроме сведений о ценах и издержках конкурентов необходимо иметь точное представление о том, как происходит процесс формирования стоимости продукта, а также принимать во внимание возможные ценности поставщиков и потребителей. Несомненно, работа очень трудная, кропотливая и требует определенных навыков, но результаты такой работы дадут точную и полную информацию не только относительно структуры затрат по каждому виду деятельности, а также позволят гибко изменять данную структуру всеми возможными способами, ориентируясь на рынок и конкурентов.

4) Оценка прочности конкурентной позиции организации. Предыдущий пункт даст нам возможность оценить свою позицию с точки зрения издержек, но этого не достаточно для серьезного вывода по конкурентоспособности. Стоит провести также анализ следующих показателей: длительность и стадия жизненного цикла товара, качество товара, финансовое положение и технологические возможности.

5) Выявление конкретных проблем, повлекших кризис для организации. Последний, пятый этап является обобщающим и основывается на всех полученных ранее сведениях, поэтому особенно важно, чтобы сведения эти были максимально близки к истине и предельно актуальны.

Полученные в ходе анализа данные, взятые на момент возникновения кризиса сверяются с теми, что предшествовали кризисному периоду. В целом, все данные можно разделить следующим образом:

  • изменение доли рынка;
  • изменение объема продаж;
  • изменение размера прибыли (с учетом сезонных факторов);
  • доходность акций;
  • слабые и сильные стороны, возможности и угрозы;
  • изменение качества и характеристик товара;
  • изменение имиджа (деловой репутации);
  • существующие производственные возможности;
  • технологическое окружение и возможности;
  • изменения в сбытовой сети;
  • маркетинговые компании;
  • изменение финансового положения;
  • уровень и структура издержек в сравнении с конкурентами;
  • прочие данные

Далее строим выводы о текущем положении организации в целом и по сравнению с конкурентами. Основная задача после прохождения всех вышеперечисленных этапов - постановка стратегических проблем, требующих решения по уровню значимости.

Четкая постановка проблемы позволит разработать конкретные эффективные способы решения, так как появится ясность, в каком направлении двигаться и чего добиваться. Если текущая стратегия не может быть быстро адаптирована под необходимые условия, не бойтесь полностью ее переработать или разработать на новую, с учетом всех полученных ранее данных. Мировая практика давно доказала - не стоит цепляться за привычную, но тонущую стратегию, умейте меняться в соответствии с тенденциями рынка.

На этом анализ внутреннего состояния можно окончить и перейти к следующему этапу.

3. Пересмотр миссии и целей организации

Обычно выделяют восемь ключевых пространств, вокруг которых можно сформулировать понятную, эффективную миссию. Такими пространствами могут быть:

  1. положение на рынке;
  2. инновации;
  3. производительность;
  4. ресурсы;
  5. доходность;
  6. управленческие аспекты;
  7. персонал;
  8. социальная ответственность

Если в условиях кризиса нет возможности выйти на конкурентоспособный уровень в рамках прежней миссии, то менеджерам придется разрабатывать новую миссию, которая будет доступна для понимания любого человека, которой будут верить и которая будет стимулировать сотрудников на максимально эффективный труд.

Немаловажным является тот факт, что постоянное напоминание сотрудникам об их важности для организации, о том, что они часть организации именно через миссию послужит дополнительным инструментом повышения эффективности работы всей организации.

Неразрывно с миссией организации идут и ее цели, поэтому корректировка миссии повлечет изменение целей. Менять цели целесообразно только основываясь на результатах проведенных исследований. Если существуют какие-либо внешние факторы, изменить которые не представляется возможным, то и старые цели, затрагивающиеся данными факторами следует изменить или полностью отказаться от них. Очень важно отдельные цели систематизировать по принадлежности к определенным группам, существующим в организации. Примерами таких групп могут быть:

  • сотрудники организации;
  • пользователи продукции;
  • деловые партнеры;
  • собственники организации;
  • социальное окружение (общество)

В стратегическом планировании цели очень важны, так как являются отправной точкой в системе планирования, мотивационной модели в организации и системе контроля. Цели компании всегда имеют несколько уровней, поэтому не стоит останавливаться на самом обширном, но самом начальном уровне, где цели чаще всего связаны с краткосрочными финансовыми результатами. Всегда нужно помнить о долгосрочных и среднесрочных целях, которые не только помогают организации придерживаться запланированного курса без отклонений, но и формируют официальную позицию компании в бизнес-среде.

4. Анализ альтернативных стратегий и выбор какой-либо из них.

Данный пункт, в общем-то, не нуждается в пояснении, особенно учитывая специфику условий составления стратегии. В условиях кризиса приемлемы только те стратегии, которые позволят компании выйти из кризиса полноценной бизнес-единицей, то есть сохранив конкурентоспособность и свой облик.

5. Реализация стратегий

В условиях реализации выбранной стратегии стоит уделить особое внимание конкретным мерам тактического (оперативному) планированию. Различные тактические мероприятия, такие как сокращение расходов за счет улучшения технологии, активные инновации, модернизация, выявление внутренних резервов, могут быть восприняты персоналом положительно, а такие как, уменьшение объемов производства, закрытие подразделений, сокращение персонала, привлечение специалистов извне, скорее вызовут общее недовольство и нервозность, поэтому применять их ножно очень аккуратно и только в крайних случаях.

Менеджерам, отвечающим за реализацию принятой стратегии всегда стоит следить за тем, как в организации воспринимают грядущие изменения, какие группы вероятнее всего будут оказывать сопротивление и по каким причинам, какое поведение управленческого персонала принесет желаемый результат. Естественно, любое сопротивление и неприятие должно быть тщательно проанализировано и устранено полностью, иначе весь комплекс принятых мер может оказаться недейственным.

6. Оценка принятой стратегии

В ходе проведения оценки, конечно же, оценивается степень преодоления кризисных явлений и кризиса в целом. Если организации успешно вышла из кризиса, то менеджеры могут сравнить состояние компании докризисного периода и послекризисного, чтобы получить полную картину последствий принятия новой стратегии и миссии. Также необходимо провести анализ соотношения средств, затраченных на принятие новой стратегии и результатов от ее применения (включая успешный выход из кризиса). Кроме прочего, стоит проводить периодический мониторинг деятельности, направленный на быстрое предотвращение возможности повторного кризиса, так как после выхода из серьезных кризисных ситуаций организации чаще всего сильно ослаблены и подвержены влиянию негативных факторов.

Автор : btamedia